**MENGANTAR PEMIMPIN PERUBAHAN BERKELAS DUNIA** **(Harapan pada penyelenggaraan Diklatpim Tk.II Angkatan 2 Semarang)** **Oleh :** **Drs. Yusuf Subagyo, M.Si** **Widyaiswara Badan Diklat Provinsi Jawa Tengah** **-----------------------------------------------** “Progress is imposible without change, and those who cannot change their minds cannot change anything”. (Bernard Shaw) **Abstrak** Setiap kita menjumpai kata “perubahan”, maka akan muncul banyak pertanyaan dalam diri kita tentang 5W1H,yakni siapa yang berubah, apa yang berubah, dimana perubahan itu, kapan berubah, mengapa berubah, dan bagaimana berubahnya. Mulai tahun 2014, reformasi birokrasi yang dimotori Lembaga Administrasi Negara (LAN) telah melakukan langkah progresif dengan mengubah kebijakan Pendidikan dan Pelatihan Pimpinan (Diklatpim) berbasis kinerja. Hal ini sejalan dengan kewajiban apatatur sebagaimana diatur dalam UU Aparatur Sipil Negara yang antara lain adalah Melaksanakan tugas kedinasan dengan penuh pengabdian, kejujuran, kesadaran, dan tanggung jawab; Menunjukkan integritas dan keteladanan dalam sikap, perilaku, ucapan dan tindakan kepada setiap orang, baik di dalam maupun di luar kedinasan. Selain itu perubahan diklat dilakukan dalam rangka mengubah out come diklat, yakni menghasilkan pemimpin-pemimpin perubahan yang mampu mengembangkan inovasi, kreativitas dan terobosan (breakthrough) bagi peningkatan kinerja individu dan organisasi yang dipimpinnya,tidak terbatas pada penambahan pengetahuan dan ketrampilan serta perubahan sikap perilaku untuk mencapai kompetensi kepemimpinan belaka. Hal itu juga senada dengan ungkapan Bernard Shaw diatas bahwa sebuah perubahan merupakan sesuatu yang wajib dilakukan kalau ingin meraih kemajuan.Kalau tidak bisa melakukan perubahan pola pikir, maka tidak bisa melakukan perubahan apapun. Pimpinan pada level eselon II mempunyai kedudukan yang sentral, karena dia memainkan peranan yang sangat menentukan dalam menetapkan kebijakan strategis instansi dan memimpin bawahan dan seluruh stakeholder strategis untuk melaksanakan kebijakan tersebut secara efektif dan efisien. Dari mereka diharapkan akan muncul program dan kegiatan, yang menjadi ujung tombak layanan publik pemerintah kepada masyarakat. Tugas ini menuntutnya memiliki kemampuan kepemimpinan strategis, yaitu kemampuan dalammerumuskan kebijakan strategis dan kemampuan mempengaruhi pejabat struktural dan fungsional di bawahnya termasuk stakeholder lainnya untukmelaksanakan kebijakan strategis yang telah ditetapkannya. Untuk itu diperlukan Diklatpim yang inovatif, yaitu penyelenggaraan Diklat yang memungkinkan peserta mampu menerapkan kompetensi yang telah dimilikinya. Dalam penyelenggaraan Diklatpim Tingkat II seperti ini, peserta dituntut untuk menunjukkan kinerjanya dalam merancang suatu perubahan di unit kerjanya, memimpin perubahan tersebut hingga menimbulkan hasil yang signifikan. Tantangan penerapan diklat pola baru menekankan spirit perubahan, dan hal ini memerlukan perubahan tidak hanya mindset instansi pengirim, penyelenggara, dan pengajar serta peserta, akan tetapi juga perubahan sarana prasarana, dan perubahan pola penyelenggaraan (metodologi). **Kata Kunci**: Reformasi Birokrasi, spirit perubahan, metodologi, dan diklat berbasis kinerja. **Pendahuluan** Upaya mencetak pemimpin perubahan telah dilakukan semenjak digulirkannya program Reformasi Birokrasi sejak Kabinet Indonesia Bersatu Jilid I, yang tertuang dalam RPJPN 2005-2025. Program ini kemudian menjadi program utama dalam Kabinet Indonesia Bersatu Jilid II.Rancangan kebijakan dan strategi nasional tersebut kemudian dituangkan dalam Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025, sebagai rujukan arah kebijakan program Reformasi Birokrasi nasional. Secara eksplisit, Grand Design menyatakan reformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif, berintegritas, berkinerja tinggi, bersih dan bebas KKN, mampu melayani publik, netral, sejahtera, berdedikasi, dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara. Reformasi Birokrasi bahkan oleh Men PAN-RB Aswar Abu Bakar disebutnya bukan sebagai program, tapi gerakan. Secara ekspilit dia menyebut : Bureaucracy reform is not a program – it is a movement.My mission is to shift the bureaucracy from a comfort zone to acompetitive zone as instructed by President Yudhoyono. Birokrasi pada saat ini memang menghadapi dinamika yang sangat cepat, masyarakat yang semakin tahu akan hak-haknya, masyarakat yang peka terhadap lingkungan sosial dan hukum, masyarakat yang berani menuntut hak, serta masyarakat yang tumbuh dan berkembang di era global Pasang surut peran birokrat dalam pemerintahan berkembang seiring dengan dinamika administrasi negara, mulai dari era Old Public Administration (OPA), New Public Management (NPM), sampai denganNew Public Services (NPS). Istilah birokrasi untuk pertama kalinya dipakai oleh Vincent de Gournay (Perancis), yang kemudian oleh Martin Albrow (1996) dalam Marzuki, diklasifikasikanmenjadi 7 model yaitu birokrasi sebagai organisasi sosial, sebagai inefisiensi organisasi, sebagai alat bagi kekuasaan, sebagai administrasi publik (negara), sebagai alat administrasi bagi pejabat, birokrasi sekedar sebagai sebuah organisasi, dan terakhir birokrasi sebagai perwujudan dari masyarakat modern. Priyo Budi Santoso (1997) mengklaisifikasikanbirokrasi dari 3 sisi yang berbeda yaitu birokrasi rasional (bureau-rational) sebagaimana konsep yang dikemukakan Weber dan juga Hegel, Penyakit Birokrasi (Phatology bureaucrazy) sebagaimana dikemukakan Karl Marx, Robert Michels, Donald P Warwick, Michael Croicer, Fred Luthan, Laski, dan lain-lain, serta Birokrasi merupakan organisasi yang bebas nilai /netral (free value) yang tidak terkait dengan baik atau buruk.Birokrasi di negara berkembang yang oleh Heady dalam Kartasasmita (1997) digambarkan mempunyai 5 ciri yaitu cenderung merupakan tiruan dari sistem birokrasi kolonial (elitis, otoriter, ada gap, bersifat patron-client, dan cenderung minta dilayani bukan melayani), kurang sumberdaya berkualitas (inefisiensi, tidak produktif dan tidak profesional), berorientasi kepentingan baik pribadi maupun kelompok masyarakat tertentu (korup, nepotis, suka menyalahgunakan wewenang, dan tidak beretika organisasi), selalu menunjukkan perbedaan antara yang tertulis dengan fakta (suka menerabas, melanggar aturan yang ada, memanipulasi data), serta cenderung otonom dalam konteks politik dan pengawasan (sering menjadi menara gading yang tidak tersentuh oleh hukum). Akibatnya birokrat cenderung tidak peka, tidak responsif, tidak proaktif, reaktif, lamban, dan tumpul. Birokrasi sering muncul sebagai alat untuk kepentingan kelompok, alat bagi kepentingan partai, dan lain-lain. Kondisi seperti inilah yang oleh Martini (2012) dicap sebagai birokrat pathologist, birokrat berpenyakit, yang ditandai dengan parameter inefisiensi, inefektivitas, organisasinya para pejabat, organisasi yang tambun, lamban, dan sebagainya. Padahal kita memerlukan pemimpin birokrat kuat, yang menurut Azwar Abubakar harus memenuhi dua syarat penting yaitu memiliki political will yang kuat terhadap perubahan, dan menjadi individu yang cerdas. Untuk itu dibutuhkan empat modal dasar pemimpin perubahan yaitu memiliki keyakinan bahwa ia mampu menjadi penggerak sekaligus pendorong pemecahan masalah yang dihadapi organisasi, sebagai agen perubahan senantiasa memberikan keteladanan, mampu bekerja lebih keras daripada staf/ bawahannya (selalu berusaha keluar dari comfort zone ke compettitive zone), dan konsisten melakukan semua hal yang baik. **Spirit Perubahan** Perubahan bukan merupakan proses sederhana, karena dalam prosesnya mempunyai potensi yang sangat besar untuk terjadinya resistensi, baik yang bersifat individu maupun kolektif. Oleh karena itu dalam upaya mengelola sebuah perubahan diperlukan manajemen perubahan, yang didalamnya mencakup manajemen resiko, manajemen konflik, strategi komunikasi, manajemen organisasi dan sebagainya. Sinyalemen resistensi dalam perubahan merupakan hal sangat logis. Likert (1997) dalam Sadu Wasistiono menyatakan bahwa resistensi terhadap perubahan disebabkan persepsi selekstif, kurangnya informasi, perasaan takut akan hal yang belum diketahui, karena kebiasaan, dan penolakan terhadap pihak penggagas perubahan. Dalam melaksanakan manajemen perubahan, Reinhald Kasali (2009) mensitir adanya 7 karakteristik perubahan yang harus difahami yaitu misterius, banyak resistensi, memerlukan aktor pengubah, perubahan terjadi setiap saat, butuh waktu biaya dan kekuatan, memerlukan budaya korporat, banyak diwarnai mitos, menimbulkan ekspektasi dan harapan-harapan. Untuk itulah konsep manajemen perubahan di pemerintahan, mau tidak mau akan berkait erat dengan manajemen birokrasi. Menurut Marzuki (2009), model birokrasi pemerintah masa depan diharapkan dapat mengakomodasi/ mengantisipasi perubahan dan keterbukaan yaitu model birokrasi yang mentransformasikan nilai, prinsip, dan semangat kewrirausahaan kedalam institusi birokrasi. Osborne & Gabler menawarkan konsep baru birokrasi dalam sistem pemerintahan yakni reinventing government (pemerintahan wirausaha), yang bersifat sebagai katalis, empowering, menciptakan kompetisi, komit pada visi/ misi, berorientasi hasil, berorientasi pelanggan, bersemangat wirausaha, anitisipatif, desentralisasi, dan berorientasi pasar. Model pemerintahan wirausaha diharapkan mampu mengubah mind set birokrat dari mental yang terkesan lamban dan tidak kreatif menjadi sosok yang bermental enterpreneur, berbudaya kerja dan berkinerja tinggi. Karakter baru birokrasi ini oleh Boon Siong Neo dan Geraldine Chen (2007) dikenal sebagai karakterDynamic Governance, yang dibentuk oleh tiga elemen penting yaitu Capabilities, Culture, and Change) atau dikenal dengan Three C’s. Capabilities, mencakup thinking ahead, thinking again, thinking across, Culture mencakup Principles : incorruptibility, meritocracy, pragmatism, market, multiracialism, Beliefs : state activism, long term, relevance, growth, stability, prudence and self reliance; Change mencakup innovative and adaptive policies.Menurut Boon dan Geraldine, sebenarnya ada enam aspek yang harus menjadi parameterThree C’s yaitu (1) Framework for Dynamic Governance: Institutionalizing Culture, Capabilities and Change (2) Conceptual Foundations: Governance, Institutions and Capabilities (3) Context for Development: Establishing Imperatives for Governance (4) Cultural Foundations: Inculcating Principles of Governance (5) Policy Execution: Developing and Implementing Paths (6) Policy Adaptation: Embedding Learning and Adjusting Paths. Peran seorang pemimpin perubahan menurut Eko Prasojo (2013) sangat penting, karena menjadi faktor kunci. Menurut dia, praktek RB akan akseleratif bila pemimpin mampu menjalankan peran sebagai figur teladan yang mampu menginspirasi terjadinya perubahan. Hal itu harus ditunjukkan dengan kerja keras. Dia harus bisa menunjukkan tingkah laku , komitmen dan kebijakannya selaras dengan semangat menghasilkan birokrat bersih. Seringkali keadaan buruk bukan disebabkan oleh orang-orang yang buruk, tapi karena orang baik tidak melakukan sesuatu. Pemimpin juga tidak bisa berdiri sendiri, artinya dia harus menyadari keterbatasan yang dimiliki, dan selalu berusaha bersinergi untuk membangun kekuatan yang dapat menghasilkan perubahan. Dalam konteks yang sama, Anis Baswedan (2013) menyatakan ada tujuh kekuatan yang perlu ada bagi seorang pemimpin perubahan, yaitu memiliki potret setelah reformasi, siap bertarung atau bertentangan dengan kultur yang ada dalam birokrasi, memiliki kemampuan untuk menterjemahkan kerumitan konsep kedalam bahasa yang sederhana dan mudah dipahami, peka atau sensitif dan mampu memberi penghargaan terhadap setiap pencapaian yang dihasilkan, mampu memposisikan dukungan sebagai asset, terbuka terhadap gagasan baru, dan terakhir. mampu membangkitkan rasa memiliki (ownership). Untuk dapat menjadi pemimpin perubahan, maka Reinhald Kasali (2009) menawarkan rumus Change = f (VxOxSxRxA1xA2), yakni sebagai fungsi dari Vision, Open Mind, Skills, Incentives, Resources, Alignment, Action Plan. **Metodologi** Untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja peserta diklat, pola pembelajaran Diklatpim pola baru mengakomodasi berbagai jenis metodologi. Selain metoda yang biasa digunakan seperti ceramah dan tanya jawab, beberapa metoda diimplementasikan secara variatif dan komplementer diantaranya melalui metoda ceramah pakar, visitasi, diskusi kelompok, jurnal belajar dan benchmarking. Melalui berbagai kombinasi metoda diharapkan peserta bukan hanya menjadi tidak jenuh, namun juga merupakan upaya pemaknaantacit knowledgedari setiap peserta menjadi explicit knowledge. Davenport dan Prusak (2000) mendefinisikan personal knowledge sebagai gabungan dari pengalaman, nilai-nilai, informasi kontekstual, wawasan luas dalam mengevaluasi dan menggabungkan pengalaman dan informasi baru. Dari personal knowledge yang tersembunyi inilah melalui diskusi intensif diantara para peserta bisa nerubah menjadiexplisit knowledge yang dimiliki kekompok dan kemudian akan mudah di- share pada orang lain, termasuk kolega dan bawahannya. Ceramah pakar merupakan salah satu metoda yang berimplikasi sangat positif terhadap peserta Diklatpim. Hal ini karena selain peserta memperoleh pengetahuan langsung dari narasumber yang berkelas nasional, sekaligus juga bisa berinteraksi secara langsung melalui dialog dengan narasumber. Pola menghadirkan pakar dalam kurikulum Diklatpim, jelas mempunyai efek yang luar biasa. Kuliah langsung disertai dialog dengan pengamat maupun praktisi bertaraf nasional seperti Deny Indrayana, Abraham Samad, Prof Sahetapy,Mahfud MD (hukum), Burhanudin Muhtadi, Hanta Yuda, Ganjar Pranowo, Yudi Latif(politik), Hendry Saparini, Sri Adiningsih, Ciputra (Ekonomi), Jadug Feriyanto, Imam Prasojo, Emha Ainun Najib, Gus Mus(sosial budaya), akan merupakan pengalaman yang langka sekaligus berkesan sangat baik bagi seorang Pimpinan Birokrasi di Daerah. Visitasi atau kunjungan langsung merupakan agenda Diklatpim yang mempunyai efek sangat positif bagi peserta. Dengan melakukan visitasi ketempat-tempat spesifik yang bervariasi, mulai dari obyek yang tidak dikelola dengan baik sampai dengan obyek yang dikelola dengan sangat modern, akan memberi pengalaman baik. Dengan berkunjung ke obyek-obyek dengan tingkat perbedaan manajemen, akan mendorong dan membangkitkan tekad peserta melakukan evaluasi sekaligusbenchmarking bagi institusinya sendiri. Terlebih jika lokus visitasi mempunyai keragaman sumber, yang akan membawa peserta untuk melihat aspek best practicedari sudut pandang masing-masing. Kunjungan ke perusahaan daerah, perusahaanswasta, ke daerah lain, bahkan ke negara lain, adalah bentuk visitasi yang akan memberi pengalaman luar biasa bagi peserta. Pola visitasi seperti inilah yang kini dikembangkan oleh Badan Diklat. Pada penyelenggaraan diklatpim tingkat II angkatan 2 Semarang, memilih benchmarking ke dua negara bagi dua kelompok, yaitu Hongkong dan Korea Selatan. Bencmarking oleh Watson dikatakan sebagai pencarian secara berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul. Pada dasarnya kegiatan benchmarking berkisar pada who’s the best, how good are they dan how do we get that good. Ada pelayanan unggulan di setiap lokus yang telah terbukti dirasakan manfaatnya oleh pelanggan mereka. Peserta diharapkan mendapat inspirasi dari keberhasilan tersebut untuk diadopsi dalam proyek perubahan yang disiapkan. Perjalanan ke Hongkong dan Korea Selatan tidak terlepas dari mempelajari praktek terbaik yang telah dicapai organisasi/lokus yang dikunjungi, bagaimana mereka sampai ke sana dan bagaimana para peserta dapat mengadopsi praktek terbaik itu bagi unit kerjanya. Di Korea Selatan peserta mengunjungi tiga lokus, yaitu Korea International Cooperation Agency (KOICA), Busan Metropolitan City, dan Kedutaan Besar Indonesia di Seoul. Diskusi kelompok merupakan pola lama yang masih digunakan dalam metodologi Diklat. Meskipun demikian, model diskusi kelompok yang diformulasi dengan ceramah pakar, dan juga visitasi, maka diskusi tidak lagi berjalan monoton namun berkembang menjadi sangat dinamis. Mereka akan mendiskusikan sesuatu yang diamati secara bebas oleh masing-masing peserta. Dengan pola baru,fungsi Widyaiswara bukan lagifokus sebagai narasumber, namun lebih banyak menjadi pengarah dan fasilitator bagi peserta, yang secara konsisten menjaga dinamika kelompok sehingga menjadi lebih hidup. Pada titik-titik tertentu Widyaiswara dapat memberikan pembekalan teknis sebelum ceramah pakar atau visitasi, dan mengaitkan pendekatan teoritik denganpendekatan praktik setelah ceramah dan visitasi.Dengan demikian pola klasikal yang berlangsung lebih mengalami pengayaan dan pencerahan. Salah satu pola yang juga menarik dalam diklatpim adalah jurnal belajar. Jika program jurnal belajar dikemas lebih baik, maka media ini bisa menjadi forum bagi peserta untuk mengembangkan potensi diri yang selama ini tersembunyi. Jurnal belajar bukan tampil sebagai resume kegiatan peserta setiap hari, namun jurnal belajar difungsikan sebagai ajang bagi peserta untuk melakukan telaah kritis dan kajian komprehensif terhadap sebuah isu yang diperoleh dari apapun yang dirasakan oleh peserta, mulai dari materi diskusi, materi ceramah, materi layanan diklat, materi visitasi, dan lain-lain. Sebuah fenomena atau kejadian secara otomatis direspon oleh otak, dikaitkan dengan diri, lingkungan kerja ataupun unit kerjanya.Respon tersebut boleh jadi sesuatu inspirasi yang brilian dan inovatif, diharapkan peserta jeli dan spontan mencatatnya kemudian dikembangkan lebih lanjut dalam rancangan proyek perubahan. Bila tidak langsung dicatat dengan tertib boleh jadi gagasan itu akan menguap tanpa bekas. Jurnal belajar sebenarnya dapat digunakan sebagai salah satu media peningkatan kompetensi peserta yang spesifik, dengan mengemas substansi jurnal dalam standarisasi minimal. Misalnya, substansi jurnal tentang sebuah isu harus berisi kondisi eksisting isu, analisis isu, ide atau inovasi yang relevan dan rekomendasi / implementasi isu baik untuk lembaga diklat, maupun lembaga yang dipimpinnya. Bahkan akan menjadi fenomenal apabila jurnal belajar dibukukan dan dijadikan sebagai produk belajar pada setiap angkatan Diklatpim. Mereka dapat saling melihat cara pandang, ragam fokus, dan daya kupas isu ide-ide sederhana sampai kontroversial sekalipundari peserta lain, sehingga dapat digunakan sebagai masukan setelah menyelesaikan Diklat. Dengan demikian nantinya album kenangan bukan sekedar diisi seperti bintek/lokakarya berupa foto, jabatan, moto dan lain-lain saja, tapi menjadi karya kreatif yang inspiratif. **Diagnosis Organisasi** Diagnosis organisasi merupakan bagian penting dari pengembangan kurikulum Diklatpim. Peserta Diklatpim-2 adalah pimpinan tertinggi yang bertugas mengelola lembaganya masing-masing. Maju mundurnya organisasi yang dipimpin sangat ditentukan oleh kemampuannya mengelola organisasi. Untuk itu dia harus mempunyai pemahaman yang cukup tentang teori organisasi, yakni studi tentang bagaimana sebuah organisasi menjalankan fungsinya dan bagaimana mereka mempengaruhi dan dipengaruhi oleh orang-orang yang bekerja di dalamnya atau masyarakat di lingkup kerjanya (Wisnu : 2005). Organisasi yang mampu hidup secara berkelanjutan adalah organisasi yang mampu belajar dan sekaligus kreatif, yang hanya mungkin terjadi apabila manajemen dan pimpinan organisasi memahami interaksi dan saling mempengaruhi antara jaringan formal dengan jaringan informal dalam organisasi. Soetopo (2005) melihat, kefektifan organisasi dapat dilihat dari berbagai sudut tinjau, bisa dilihat dari pencapaian tujuan, komunikasi yang berhasil, keberhasilan kepemimpinan, keberhasilan proses manajemen organisasi, produktifitas, atau proses adaptasi dalam organisasi. Mendiagnosisorganisasi merupakan kemampuan mengidentifikasi akar permasalahan organisasi dan upaya untuk menilai kinerja organisasi, sekaligus menyusun langkah-langkah intervensi untuk meningkatkan kinerja organisasi. Dalam menilai kinerja organisasi pimpinan perlu mengumpulkan data dan informasi penting, serta teknik menyusun langkah-langkah intervensi. Untuk mendiagnosis organisasi, dapat dilakukan melalui berbagai model seperti Force Field Analysis, Leavitt’s Model, Likert System Analysis, Open System Theory, Weishbord’s Six-Box Model, Mc Kensey 7S Framework, dan lain-lain. Selain itu juga diperlukan pengalaman individu sang pemimpin yang berbentuk tacit knowledge.Pilihan model yang digunakan akan sangat bergantung pada kesesuaian antara karakter organisasi dengan parameter yang ada dalam masing-masing model, disamping faktor subyektif pendiagnosis. Salah satu argumentasi disampaikan oleh Hoy dan Miskel (1987)dalam Soetopo, yang menyatakan bahwa penilaian keefektifan organisasi menekankan pada tiga komponen utama yaitu produktifitas, adaptabilitas, dan fleksibilitas organisasi tersebut, disamping komponen manusia yang menjalankan organisasi. Intervensi merupakan langkah lanjutan dari diagnosis organisasi. Intervensi disusun berdasarkan lebarnya kesenjangan atau gap antara kondisi yang diharapkan dan kondisi saat ini. Pada kondisi gap yang kompleks, dalam rangka melakukan perubahan yang komprehensif, intervensi dapat dilakukan secara simultan mulai dari input, proses, out put maupun out come (LAN : 2014). Pada aspek apapun intervensi itu diarahkan, maka parameter yang digunakan sebaiknya terukur kuantitatif. Wisnu (2005) menyebut, perubahan organisasi melibatkan restrukturisasi sumberdaya manusia, sumberdaya fungsional, kemampuan teknologi, dan kemampuan organisasi. Cara sebuah organisasi merubah dan menyusun kembali sumberdaya manusia adalah kunci untuk meningkatkan efektifitas organisasi. Demikian juga dalam aspek fungsional, sebuah organisasi dapat mengembangkan nilai-nilai kemampuan organisasi melalui perubahan struktur budaya dan teknologi. Sumberdaya manusia, sumberdaya fungsional, teknologi dan kemampuan organisasi, masing-masing bersifat interdependensi, artinya ada saling ketergantungan fungsional satu dengan lainnya.Dalam diklatpim pola baru ada banyak aktor yang terlibat, selain peserta, ada mentor yaitu atasan langsung atau pejabat yang ditunjuk. Selanjutnya ada tim atau pokja yang dibentuk khusus untuk keperluan proyek perubahan. Dengan demikian meskipun yang mengikuti diklat hanya seorang tetapi yang terkena imbas ataupun terlibat untuk perubahan menyangkut banyak orang. **Area Perubahan** Sebuah intervensi dalam perubahan organisasi akan efektif kalau didahului dengan analisis diagnostik yang tepat. Oleh karena itu kualitas intervensi akan sangat ditentukan oleh kemampuan menentukan dan mengupas variabel organisasi serta penetapan area perubahan yang akan digunakan dalam memberikan treatment. Ketidakcermatan dalam menentukan dan mengupas variabel akan berakibat pada ketidak akuratan hasil analisis, dan berikutnya akan berakibat pada ketidak akuratan menentukan area perubahan, dan pada ujungnya akan berakibat pada ketidak akuratan melakukan treatment. Jika ini terjadi, maka perubahan yang dilakukan akan menjadi sia-sia, karena terjadi bayes substansi. Area perubahan akan sangat menentukan inti masalah yang dihadapi organisasi, sehingga apabila dilakukan terapi dengan tepat, maka akan mampu mendorong perubahan yang sigifikan dalam organisasi. Kementerian PAN-RB melalui Peraturan MenPAN-RB nomor 10 tahun 2011 secara eksplisit menyebutkan bahwa sebuah perubahan akan efektif kalau melalui tiga tahapan perubahan yaitu perumusan rencana perubahan, melaksanakan perubahan, dan memperkuat hasil perubahan. Pada setiap tahap diperlukan langkah-langkah komprehensif yang meliputi tiga tahap. Pada tahap 1 dilakukan pemetaan/ maping, asesmen persiapan, asesmen partisipasi, asesmen organisasi, asesmen kapasitas, pengembangan strategi, perumusan tujuan, penguatan tim, dan perumusan mekanisme.Pada tahap 2 dilakukan implementasi strategi, rencana dan aktivitas manajemen, aktivitas komunikasi, penggunaan struktur baru, manajemen transisi, sampai dengan monev. Sasaran area perubahan terbagi ke dalam tiga agenda yaitu jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang.Penilain keberhasilan peserta dalam mewujudkan perubahan dibatasi pada keberhasilan pencapaian tujuan jangka pendek, sedangkan pencapaian tujuan jangka menengah dan jangka panjang diserahkan kepada peserta dan mentornya. **Diklat berbasis kinerja** Kinerja yang menjadi sorotan utama dalam Diklatpim pola baru adalah lesson learn berupa kemampuan peserta membuat rancangan/perencanaan proyek perubahan dan kemampuan mengimplementasi proyek perubahan. Rancangan dan implementasi dievaluasi melalui seminar dengan menghadirkan coach (pembimbing), mentor (atasan langsung) dan narasumber penguji. Berdasarkan Perkalan 19, 20, 21, dan 22 tahun 2014 maka kelulusan peserta hanya didasarkan pada proyek perubahannya dengan dua komponen dan bobot, yaitu perencanaan inovasi 40 % dan manajemen perubahan 60 %. Komponen perencanaan terdiri atas empat indikator yakni jenis perubahan, cakupan manfaat perubahan, kejelasan tahapan perubahan, dan peta stakeholder.Setiap indikator dibagai menjadi empat level.Jenis perubahan level 4 dengan kualitas orisinil, belum pernah ada sebelumnya, level 3 dengan kualitas sebagian gagasannya baru, level 2 berupa replikasi dengan modifikasi/adaptasi, dan level 1 suatu replikasi murni tanpa modifikasi. Tiga indikator lain juga diukur dalam empat level. Penilaian terhadap komponen manajemen perubahan terdiri atas tiga indikator yaitu jumlah kegiatan memobilisasi dukungan, pernyataan dukungan, dan capaian tahapan perubahan. Setiap imdikator diukur dalam empat level, capaian akhir melebihi roadmap masuk level 4, mampu mencapai tahap yang direncanakan level 3, tidak mampu mencapai tahapan karena faktor diluar kendalinya level 2 sedangkan level 1 tidak mencapai tahapan karena faktor pada peserta sendiri. **Penutup** Peserta diklatpim tingkat II angkatan 2 Semarang sudah mulai melaksanakan laboratorium kepemimpinan di unit kerjanya, mewujudkan perubahan dengan dukungan dan fasilitasi mentor masing-masing. Rancangan proyek perubahan yang telah diseminarkan dan disempurnakan berdasar masukan narasumber dan mentor, memberi waktu 60 hari atau sekitar 9 minggu untuk diimplementasikan. Kemampuan peserta memobilisasi stakeholder untuk mewujudkan target (milestone) yang ditetapkan melalu berbagai program dan kegiatan akan menjadi batu uji terhadap kesiapan mereka menjadi pemimpin perubahan. Hakekatnya merancang dan mengimplementasikan proyek perubahan merupakan bagian dari reformasi birokrasi, yang sasaran akhirnya adalah menciptakan aparatur pemerintah berkinerja tinggi, berintegritas, dan dipercaya publik. Oleh karena itu keberhasilan pelaksanaan Diklatpim pola baru akan sangat bergantung bukan hanya pada sistem diklat, tapi juga tindak lanjut hasil diklat yang dilakukan oleh para stakeholder diklat. Apabila semua peserta atau sebagian besar peserta kembali bersama mentornya tetap konsisten mewujudkan perubahan yang belum tercapai (jangka menengah dan panjang) maka harapan munculnya pemimpin perubahan di jajaran birokrasi pemerintah dapat terwujud. Namun bila mereka pasca diklat megabaikannya dan memimpin organisasinya sebagaimana sebelum diklat, maka hal ini menjadi mala petaka terhadap visi reformasi birokrasi yakni menuju aparat sipil berkelas dunia. Dengan demikian apapun perubahan dalam pola diklat, pada akhirnya akan terpulang pada aktor-aktor (birokrat) yang menjadi pelaku kebijakan di lapangan. Tentu semua berharap bahwa perubahan mind set dan culture set pejabat eselon II alumni diklatpim pola baru bisa menjadi agent of change dan menjadi penyebar virus perubahan bagi lembaga yang dipimpinnya, bagi lembaga yang berkolaborasi dengan organisasinya, maupun bagi seluruh masyarakat yang dilayaninya sehingga profesionalitas yang tinggi setiap aparatur dapat terwujud seperti yang diharapkan. Let’s change, act now! ------------------------------------------- **DAFTAR PUSTAKA** Alex S. Nitisemito, 1996, Manajemen Personalia, BPFE, Yogyakarta.Robbins, S.P., 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. Salemba Empat. Jakarta Bappenas, 2013. Buku Pegangan Perencanaan Pembangunan Daerah 2014 : memantapkan perekonomian nasional bagi peningkatan kesejahteraan rakyat yang berkeadilan. Boon Seong Neo & Geraldin Chen. 2007. Dynamic governance : embedding culture, capabilities and change in Singapore. Copyright © 2007 by World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd. Devenport, Thomas H; Prusak, Laurence (2000). Working Knowledge : How organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press. Kartasasmita, Ginanjar. 1997. Administrasi Pembangunan : Perkembangan Pemikiran dan Praktiknya di Indonesia. Download. 15 September 2014. Kementerian PAN-RB. 2013. Pemimpin & Reformasi Birokrasi, Catatan Inspiratif dan Alat Ukur Kepemimpinan dalam Implementasi Birokrasi, Kemen PAN-RB bekerjasama dengan GIZ. LAN, 2014. Diagnostic reading Diklatpim Tk II. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia, Jakarta. LAN, 2014. Standar Kualitas Diklat, bahan Rakor 16 September 2014, Kedeputian Diklat Aparatur, LANRI Marzuki. Model Birokrasi Pemerintahan Era Otonomi Daerah. Universitas Negeri Yogyakarta.Download 15-9-2014. Priyo Budi Santoso. 1997. Birokrasi Pemerintah Orde Baru : Perspektif Kultural dan Struktural. Raja Grafindo Persada. Jakarta. Raja Roslan Bin Raja Andul Rahman. Peranan Komunikasi Kepemimpinan Diri dan Organisasi dalam Perspektif Islam. Download 15/9/2014. Reinhald Kassali (2009). “change management” paparan di Mahkamah Agung. Singkeru Rukka. 2013. Kearifan lokal dan kesadaran hukum. IAIN Sultan Amai Gorontalo. Al Risalah Volume 13. Soetopo Hendyat. 2005. Kefektifan Organisasi Perghuruan Tinggi dalam Penjaminan Mutu Pendidikan. Universitas Negeri Malang. Malang. tempo@kini.com. Indonesia butuh banyak negarawan dan bukan politikus. Download 25 Mei 2014. UU No. 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara Wisnu, Dicky, Nurhasanah, Siti. 2005. Teori Organisasi, Struktur dan Desain. Universitas Muhammadiyah Malang Press. Malang. Sumber dari Badan Diklat Provinsi Jateng